Bedürfnisse statt Agendas: Wie GfK hilft, Stakeholder-Arbeit konstruktiv zu gestalten.
Jahrelang war ich Dozentin und Trainerin, bevor ich ins Learning Design gewechselt bin. Ich dachte, das bedeutet ruhigere Arbeit hinter den Kulissen. Tatsächlich arbeite ich noch immer zwischen Menschen, nur anders. In Projekten sitze ich mit Stakeholder:innen zusammen, die unterschiedliche Agendas haben, und da menschelt es gewaltig.
Die Gewaltfreie Kommunikation (GfK) nach Marshall Rosenberg unterstützt uns, um in Projekt-Workshops nicht nur Anforderungen, sondern echte Bedürfnisse zu klären. In diesem zweiten Teil der Reihe geht es darum, wie GfK konkret hilft, Bedürfnisse sichtbar zu machen, versteckte Spannungen zu erkennen, und Raum für echte Kollaboration zu schaffen.
Das Szenario: Workshop für einen "AI-Kurs"
6 Stakeholder:innen sitzen im Raum: HR will Compliance, L&D will Innovation, IT ist skeptisch, und der Vertrieb will Praxisrelevanz. Die größte Befürchtung (zumindest meine): Die Gruppe verlässt den Workshop mit Unklarheit oder, noch schlimmer, wichtige Konflikte bleiben unter der Oberfläche und kommen später im Projekt zum Vorschein, wo man sie nicht mehr gebrauchen kann.
The mediator’s role is to create an environment in which the parties can connect, express their needs, understand each other’s needs, and arrive at strategies to meet those needs.
Den Rahmen setzen
Auch wenn wir in den meisten Fällen nicht von Konfliktlösung sprechen, wenn wir als Facilitator:innen agieren, sind wir auch Mediator:innen zwischen verschiedene Perspektiven und Prioritäten. Wie können wir also so einen kollaborativen Rahmen gestalten? Wir können bei der Workshop-Einladung bereits Erwartungsmanagement machen, indem wir die Teilnehmenden bitten, diese zwei Reflexionsfragen vorzubereiten:
- Was muss am Ende erfüllt sein, damit das Projekt für dich erfolgreich ist?
- Was befürchtest du, könnte schiefgehen?
Diese direkten Fragen signalisieren: Deine persönliche Perspektive ist valide und willkommen. Unterschiedliche Prioritäten sind normal und werden im Workshop ausgehandelt. Nicht alle werden vorbereitet kommen, aber wir haben einen Denkprozess angestoßen.
Natürlich geht’s in einem Kickoff Workshop auch um eine erste Gap-Analyse, Zieldefinition, Scope, Timeline, Rollenverteilung, etc. Aber die Zeit, die wir in die menschliche Seite investieren (eigene Bedürfnisse, Befürchtungen, Erwartungen) beeinflusst den Projektverlauf massiv. Wir betreiben Risikomanagement. Wenn alle Beteiligten sich ihrer eigenen Bedürfnisse und derer der anderen bewusst sind, läuft die Zusammenarbeit konstruktiver.
Also, bevor es um die Sache geht, sollte es um die Menschen gehen. Rosenberg sagt: Wir sind nicht darin trainiert, unsere Bedürfnisse auszudrücken, und noch weniger darin, die der anderen zu hören. Unsere Aufgabe als Facilitator:innen ist es, durch diese Aussagen hindurch die Bedürfnisse zu hören, nicht die Lösungen, die sie vorschlagen.
Was brauchst du?
Wenn wir zurück zu unserer Frage gehen: “Was muss am Ende erfüllt sein, damit das Projekt für dich erfolgreich ist?”, kommen höchstwahrscheinlich verschiedene Bedürfnisse zum Vorschein:
👤 HR: Wir müssen nachweisen können, dass alle das Training absolviert haben. Der Vorstand fragt danach. → Mögliches Bedürfnis: Nachvollziehbarkeit, Legitimität, Sicherheit
💻 IT: Ehrlich gesagt, ich bin skeptisch. Wir hatten schon zwei E-Learning-Projekte, die komplett gefloppt sind. → Mögliches Bedürfnis: Effektivität, Vertrauen, Autonomie
🎓 L&D: Ich will, dass wir was Innovatives machen. Nicht schon wieder klassisches E-Learning. → Mögliches Bedürfnis: Innovation, Aktivierung, Anerkennung
🤓 Fachexperte: Ich bin unsicher, wie wir das Thema so runterbringen, dass es nicht zu oberflächlich wird. → Mögliches Bedürfnis: Qualität, fachliche Tiefe, Beitrag
⚠️ Compliance: Es darf keine rechtlichen Grauzonen geben. Bei AI und Daten muss DSGVO-konform sein. → Mögliches Bedürfnis: Sicherheit, rechtliche Absicherung
💼 Vertrieb: Ich brauche was, das mir im Alltag wirklich hilft. Nicht nur Theorie. → Mögliches Bedürfnis: Transfer, Anwendbarkeit, Relevanz
Wir hören verschiedene Perspektiven, manche passen gut zusammen, andere stehen in einem Spannungsverhältnis. Das ist normal und es ist gut, es so zu signalisieren. Wichtig ist, dass wir allen einen Raum gegeben haben. Niemand muss das Gefühl haben, ihre Bedürfnisse wären “falsch” oder “zu viel”.
Zuhören nach GfK
Instead of offering empathy, we tend instead to give advice or reassurance and to explain our own position or feeling.
Ich kenne gut diesen Reflex, sofort zu interpretieren und beruhigen oder sich erklären zu wollen. GfK arbeitet mit vier Komponenten:
4-GfK komponente
- Beobachtung (was passiert)
- Gefühl (was löst es aus)
- Bedürfnis (was brauche ich/der andere)
- Bitte (konkrete Handlung)
Rosenberg schlägt vor, Kritik oder Aussagen, die wir als negativ oder als Angriff empfinden, erst als wertvolle Information zu nutzen.
Skepsis als Bedürfnis
Nehmen wir Michael (IT): “Ehrlich gesagt, ich bin skeptisch. Wir hatten schon zwei E-Learning-Projekte, die sind komplett gefloppt.” Der erste Impuls ist zu denken, Michael sei negativ eingestellt.
Das ist eine Bewertung. GfK lädt ein, zu beobachten: Michael hat zwei gescheiterte Projekte erlebt, äußert Skepsis. Welche Gefühle oder Bedürfnisse stehen dahinter? Wir fragen nach: “Ich höre, dass du zwei Projekte erlebt hast, die nicht funktioniert haben. Was war damals das größte Problem?”
Michael sagt sowas wie “Niemand hat die Kurse genutzt. Weil sie Pflicht waren, aber komplett an der Realität vorbei.” Jetzt kommt das tatsächliche Bedürfnis raus: Relevanz, Praxisnähe. Wir können dann widerspiegeln: “Du brauchst Sicherheit, dass das, was wir bauen, wirklich genutzt wird und für die Leute relevant ist. Richtig?” Wir haben nicht argumentiert, beruhigt, erklärt, sondern zugehört und verstanden.
Befürchtungen als Wegweiser
Die zweite Frage “Was befürchtest du, könnte schiefgehen?” öffnet oft einen anderen Raum. Menschen äußern oft Ängste als Kritik. Ayşe (L&D) sagt: “Meine Befürchtung ist, dass wir am Ende wieder ein 08/15-Clickdummy haben. Das bringt niemandem was.”
Ohne empathisches Zuhören würde ich vielleicht verteidigen, “Das wird diesmal anders!”, oder übergehen mit einem “Alles klar, verstehe ich”. GfK lädt ein, eher so zu reagieren: “Wenn du an ’08/15-Clickdummy’ denkst, was wäre für dich das Gegenteil davon? Was bräuchtest du, damit du am Ende zufrieden bist?”
Ayşe könnte sagen: “Ich will, dass Leute wirklich was damit anfangen können. Dass sie reflektieren, ausprobieren, diskutieren, nicht nur konsumieren.” Wahrscheinlich hat Ayşe ein großes Bedürfnis nach Aktivierung und echte Interaktion. Wir spiegeln wider: “Also dir ist wichtig, dass es aktivierend ist, dass die Leute selbst ins Tun kommen. Verstehe ich das richtig?” Wenn wir Befürchtungen früh hören, können wir sie als Leitplanken ins Konzept einbauen.
Versteckte Spannungen erkennen und ansprechen
When we don’t know how to directly and clearly express what we need, but can only make analyses of others that sound like criticism to them, wars are never far away—whether verbal, psychological, or physical.
Offene Konflikte erlebe ich selten. Häufiger sind es passiv-aggressive Kommentare wie “Ja, klingt gut. Aber das haben wir beim letzten Mal auch gehört”. Wie können wir nach GfK damit umgehen? Wir machen das Bedürfnis dahinter sichtbar. Bei passiv-aggressiven Kommentaren: “Michael, ich höre raus, dass du Sorge hast, dass wir die gleichen Fehler wiederholen. Was bräuchtest du, um Vertrauen zu haben?” Michael: “Ich bräuchte konkrete Beispiele, wie wir Praxisnähe sicherstellen. Nicht nur das Versprechen.” Jetzt haben wir was Konstruktives. Statt Widerstand haben wir eine konkrete Anforderung.
Zwischen Prozess-Autorität und realen Grenzen
Ich befinde mich in diesen Workshops in einer paradoxen Position: Ich habe Prozess-Autorität. Ich gestalte den Raum, lenke das Gespräch. Aber ich habe keine Hierarchie-Macht. Ich kann keine Entscheidungen erzwingen. Rosenberg beschreibt die Rolle von Mediator:innen, aber er schreibt für Peer-Beziehungen. Ich bin nicht Peer. Ich bin externe Dienstleisterin.
Wir können Bedürfnisse sichtbar machen, Zielkonflikte transparent benennen, Fragen stellen, die zum Nachdenken anregen, und den Raum halten, dass alle gehört werden. Aber wir können nicht Entscheidungen treffen, alle glücklich machen, oder tiefe organisationale Konflikte lösen. Zum Beispiel:
HR: “Wir müssen das bis Q2 launchen, sonst sieht das vor dem Vorstand schlecht aus.”
IT: “Wenn wir das überstürzen, wird es Schrott. Dann floppt’s wieder.”
Ich kann diesen Konflikt nicht lösen. Aber ich kann sichtbar machen und so zur gemeinsamen Lösungsgestaltung beitragen: “Beide Bedürfnisse sind berechtigt. Die Frage ist: Was ist das Minimum, das wir bis Q2 liefern müssen, damit es vor dem Vorstand gut aussieht und fachlich solid ist?” Manchmal führt das zu einem MVP-Ansatz. Manchmal nicht. Aber wir haben den Raum gehalten.
Selbst-Empathie: Was brauche ich?
Rosenberg erinnert daran, dass Empathie auch nach innen geht. Was brauche ich selbst im Workshop? Klarheit darüber, was meine Rolle ist. Sicherheit, dass ich den Prozess halten kann, auch wenn Konflikte entstehen. Respekt für meine Expertise, auch wenn ich keine Hierarchie-Macht habe. Wenn ich meine eigenen Bedürfnisse kenne, kann ich besser navigieren, wo meine Grenzen sind.
Und manchmal scheitert der Workshop trotzdem. Wenn die Organisation strukturell dysfunktional ist, wenn Machtkämpfe wichtiger sind als das Projekt, wenn Bedürfnisse so widersprüchlich sind, dass keine Lösung möglich ist, dann kann ich das als Learning Designerin nicht lösen. GfK gibt mir Werkzeuge, aber leider keine Superkräfte. Dessen sollte ich mir klar sein.
Wenn dieser Teil des Workshops im GfK-Sinne gut gelaufen ist, haben alle eine Übersicht von Bedürfnissen und von Befürchtungen, sowie ein klareres Bild von Zielkonflikten. Wir haben mehr Vertrauen in das Projekt, weil alle Perspektiven Raum bekommen, ermöglichen Designs, die mehrere Bedürfnisse gleichzeitig adressieren, und reduzieren passiv-aggressive Sabotage im Projektverlauf.
Werden am Ende alle glücklich? Hoffentlich, wenn sie ihre Perspektiven erweitert haben. Zumindest wissen aber alle, warum welche Entscheidungen getroffen wurden und welche Bedürfnisse dabei priorisiert wurden. GfK gibt uns Werkzeuge: Zu hören, was Menschen wirklich brauchen. Zu fragen, statt zu interpretieren. Zu reflektieren, statt zu bewerten. Raum zu halten, auch wenn wir nicht alle Konflikte lösen können.
Links: https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/
Zitate aus dem Buch von Rosenberg, Marshall B. Nonviolent Communication: A Language of Life: Life-Changing Tools for Healthy Relationships (Nonviolent Communication Guides) (Function). Kindle Edition.
GfK wird oft kritisiert, weil die vier Schritte mechanisch wirken, fast wie eine Checkliste für menschliche Kommunikation. In echten Gesprächen läuft das nicht so ab. Trotzdem wertvoll finde ich, wie GfK meine Aufmerksamkeit dafür schärfen kann, wann ich bewerte statt zu beobachten oder wann ich mit Annahmen und Forderungen statt mit Bedürfnissen arbeite. Das ist Übungssache und GfK gibt dafür eine gute Grundlage.
